Vad händer om kunderna säger en sak och produktstrategin en annan?

Det centrala missförståndet som lurar i den rubriken är idén om att strategin ska utgå från kunden eller en kundresa. Idén om att vi först ska ta reda på vad kunderna har för behov och sen ska vi forma en strategisk riktning som tar oss dit. Vilket inte behöver vara fel, men i komplexa sammanhang tenderar det att leda till dåliga arbetssätt för både research och strategi i komplexa situationer.

Research, discovery och kundupplevelse i komplexitet

Jag tror att det här missförståndet grundar sig i synen på kunderna och användarna, och deras roll i research och product discovery. För i komplexa situationer så är det ofta mer värdefullt att tänka på förståelse om kunderna och användarna som en form av kunskap som inte går att fånga, beskriva eller dela med sig av. Tänk istället på det som en form av tyst, tacit och implicit förståelse, som finns inom och mellan människor.

Jag säger inte att det alltid är så. Det finns massvis av saker som vi kan fastslå och dela med oss av om kunderna. Men jag hävdar att den förståelse som är värdefull i innovation och produktutveckling är icke-explicit kunskap. Då blir den centrala frågan – Hur kan vi arbeta med den implicita förståelsen för användare och kunder.

Organisationers fokus på den universell, virtuell och överföringsbar kunskap kommer ständig vägen för adaptiv strategisk produktutvecklings-förmåga.

Johan Axelsson

Designer & Researcher

Den svajiga kundstrategin

När vi ser på strategi som någots som ska utgå från kunderna så antar vi att kunderna och deras upplevelser är sammanhängande, förståeliga och rationella. Men det stämmer inte alltid – Kundupplevelse är inte en solid bestående grund att bygga ett strategiskt hus utifrån. Med risk för att ta en haltande husliknelse för långt så är kunderna snarare som fogmassan som håller samman och möjliggör ständiga förflyttningar.

En vanlig lösning när kunderna och strategin säger olika saker är att omforma strategin utifrån de nyvunna insikterna från kunderna . Men då gör man samma antagande igen, genom att hoppas att den här nya grunden, den här gången kommer vara stabil nog att skala upp på. (Pro tip: Den är antagligen ännu mer ostabil än den förra grunden)

Problemet är att det är helt omöjligt att på förhand förutspå huruvida ett kundbehov existerar, hur starkt det är, hur länge det kommer vara det, vilken betalningsvilja som är kopplat till det, vad som skulle kunna vara möjliga alternativ för kunderna (konkurrenter i bred bemärkelse). Inget strategiskt arbete i världen kan fastställa det. Trots det så görs det ständiga försök att behandla kunderna som en vederhäftig källa till strategiska bestående insikter. Vilket leder till att organisationer ständigt försöker bygga nya kund-husgrunder för att stapla produkter, tjänster och erbjudanden på.

I komplexa situationer så behöver vi tänka annorlunda om strategins roll. Det finns en långlivad idé om att strategi handlar om vad som ska göras, och taktik/operation handlar om hur det görs. Och det är ett värdefullt perspektiv i ordnade dynamiker. Men i komplexa situationer, som ofta återfinns i utvecklingen av digitala produkter och tjänster, så riskerar det att skapa den här ständiga dansen mellan Kunden och Strategin. Kunden säger y, strategin säger x – Och konsekvensen blir att strategin uppdateras (igen) eller att Kunden prioriteras bort (igen).

En koherent kundstrategi

Jag påstår inte att vi ska sluta med konventionell strategi. Men för att komma åt det här så behöver strategi bli något annat, också. Strategi behöver också handla om organisationens förmåga att förstå, agera på och bedöma agerbara möjligheter som finns runt kunderna. Då handlar det om de många kundernas olika situationer (kontexter) där en produkt eller tjänst kan komma att spela en (ofta väldigt liten) roll.

Det här handlar inte om att identifiera 5 strategiska fokusområden som ska valideras under ett kvartal (det kan konventionell strategi pyssla med). Det här handlar om organisationen förmåga att löpande förstå vad som är koherenta behov hos kunderna. Oavsett var de uppstår. Och de uppstår i regel på oväntade ställen och i oväntade riktningar – För koherens är inte avhängigt på våra konventionella idéer om strategisk riktning eller alignment. Därför är det viktigt att teamen får möjlighet att ta några kliv i vilka riktningar de vill och utforska kundernas behov.

För det är just det där springandet i alla olika riktningar samtidigt som gör att en koherent strategisk riktning uppstår. I komplexa system så är riktningen emergent. Och det fina med en emergent strategisk riktning (som kan förstärkas genom ”konventionellt strategiskt arbete”) är att den utgår från de många kundernas mångtydiga, volatila och osäkra upplevelser. En kunddriven strategi på riktigt.

Strategiska narrativ om kunderna

Det här handlar inte om att strategin ska vara bestående och statisk. Det handlar om adaptiv produktstrategi som möjliggör anpassningar till olika situationer, så att strategiska narrativ i organisationen får möjlighet att verka över en längre tid. Utan att de ständigt disruptas av nya försök till strategiska kund-husgrunder.

För livslängden på strategin spelar roll, ju längre den är aktuell desto större inverkan har den möjlighet att ha på det som sker i vardagen i organisationer. Och många av de strategier som jag möter har ett livsspann på ungefär 55 minuter, eller så länge det möte där de presenteras varar. Därför kan det vara problematiskt att uttala vad som ska göras i en strategi i komplexa dynamiker. Det handlar istället om att skifta nuläget så mer önskvärda strategiska resultat uppstår i produktutvecklingen. Med en gnutta tur så har vi då en adaptiv strategi, som guidar i vardagen.

Det här ligger ganska långt ifrån mångas organisationer syn på kundupplevelse och produktstrategi. Jag vet. Men om vi är överens om kunskap/förståelse om användare eller kunder inte är sammanhängande, solida och rigida nog att bygga sitt strategiska hus på, då kan vara värt att komplettera den konventionella produkstrategin med något annat. Testa!