faq: Hur får vi organisationen att vara mer kundcentrerad?
Det här är en vanlig fråga som vi möter. Men det är en av klurigaste frågorna att få, för att den är så grovkornig. Frågan behöver bli mycket mer specifik för att den ska gå att besvara.
Men arbetet med att göra frågan mer specifik kan enbart göras av organisationen själv. Att gå från det grovkorniga till finkorniga är det som är svårt i arbetet med kundcentrering. Det är inte svaret som är svårt, det är att formulera relevanta frågor. Därför är det viktigt att nedbrytningen inte genomförs av externa personer eller konsulter, utan av organisationen själva.
Det finns gott om modeller och verktyg som är tänkta att hjälpa till med nedbrytningen av frågan, för att göra den mer specifik. Det handlar om modeller som delar upp frågan i mindre områden såsom kultur, styrning, strategi, designtänkande, mätning och insikt (för att nämna några).
Det kan kännas bra att ha något att hålla sig i, men det är en icke-relevant kategorisering av något allmänt (kundupplevelse). För det organisationer oftast behöver är en relevant nedbrytning av något specifikt (din organisations olika problem med kundupplevelse).
De kontext-specifika kundresorna
Och det beror på att kundcentrering är något kontext-specifikt som uppstår i de olika kundresorna, och löses lokalt utifrån förutsättningarna i de olika kundresorna. För det finns säkerligen delar av din organisation som inte behöver vara mer kundorienterad, och borde fokusera på andra saker. Det finns tusentals anledningar till att olika delar av organisationen inte är kundcentrerade (om ni nu verkligen inte är det). För att nämna några av otaliga olika kontextuella förutsättningar.
Med det sagt, så brukar vi ofta rekommendera att testa de här två sakerna när vi får frågan hur en organisation kan bli mer kundcentrerad. Just för att de tenderar att hjälpa till att göra problemet mer specifikt:
1. Skapa kontext-specifika kundinsikter
En problematisk del av kundinsikt är att den tenderar att skapas som något generellt som hela organisationen förväntas ta till sig av på samma sätt. I fallet med kundinsikt så är det i regel inte ett värdefullt arbetssätt.
Arbeta istället utifrån de olika avdelningarnas eller teamens egen kontext och behov av insikt. Ställ er frågan, vilken typ av kunskap om kunderna skulle kunna få vår grupp att agera på nya sätt. Det kan vara insikt som saknas, men i regel är det än mer effektivt att fokusera på de många antaganden om kunden som alltid finns i organisationer.
Det här skiftet flyttar problemet från människorna i organisationen (”som inte fattar insikterna”) till oss som arbetar med research och kundförståelse, och det är ett bra första steg.
Det här förändrar i regel hur vi arbetar med insiktsskapande. Det blir något hyperlokalt, ibland behöver vi arbeta team för team och designa en feedback-runda, eller ett kundmöte, på sätt som är görbart för respektive team.
Tidsbrist, för många fokus eller otydliga mandat är klassiska problem som brukar dyka upp här och försvåra det här lokala arbetet. Men det finns egentligen inga alternativ, det är kundinsikternas ansvar att befinna sig på en nivå som leder till görande. Oavsett de förutsättningar som finns.
2. Hitta organisationens eget språk för kundcentrering och kundresor.
Det här är ett bra tips för all typ av komplex förändring. Om arbetet med kundupplevelse går trögt och ingen vill förändras så kan du testa att sluta prata om kundupplevelse, sluta fokusera på leverans av bättre kundupplevelse och sluta mäta kundupplevelse. Försök istället hitta vilka problem som organisationen upplever och vilka narrativ som finns runt arbetet med kundupplevelse.
Jag kan garantera att det som du hittar kommer vara länkat till problem i kundresan i slutändan, men på sätt som du inte hade en aning om och som är långt mer konstruktiva än de du hade klurat runt.
Så istället för att försöka skapa något som inte finns, hitta in i vad som finns och förstärk det positiva och dämpa det negativa. det är kärnan i förändring och strategi i komplexa sammanhang.
Kundcentrerings-fällor
När vi får frågan om kundcentrering så finns det också ett par klassiska fällor som vi alltid försöker styra organisationer bort ifrån. Det betyder inte att det alltid är dåliga saker att göra, det betyder bara att det i regel inte brukar avhjälpa problem med kundcentrering:
1. Fokusera inte för mycket på roller, förmågor eller kompetens.
Problemet med kompetens och roller som saknas är att det behövs en rigid modell för att förstå vilka förmågor som överhuvudtaget finns och behövs, och den där rigida modellen verka alltid vara ackompanjerad av en mognadstrappa. Så att organisationer vet hur långt ifrån kundcentreringsmålet de är. Och hur mycket konsulthjälp de behöver.
Sanningen är att vi, i mångtydiga och osäkra kontexter, helt enkelt inte vet vilken kunskap vi kommer behöva i morgon. Och det finns inget sätt att veta det.
Vi vet att det känns lite konstigt i magen men det är faktiskt en dålig plats att börja arbetet. Ställ er isätllet frågan – Vad kan vi göra med all den kunskap som finns tillgänglig i dag? Inte i morgon eller nästa kvartal. Vad finns tillgängligt för oss här och nu att göra utifrån det vi vet och kan?
2. Försök inte skapa gemensam riktning i kundarbetet
Om den förra punkten var icke-intuitiv så är den ännu knepigare. Men vi nämner för det är i särklass den största tids- och energitjuven i arbetet med kundcentrering hos de organisationer vi möter.
Riktning och syfte i arbete med kundcentrering kan vara viktigt, men det löser i regel inte det här problemet. Vilket kan kännas konstigt, för vi behöver väl en riktning för att komma igång med något? Men grejen är att de flesta organisationer inte behöver det. Syftet och anledningarna till varför vi gör saker uppstår lokalt, och kan inte styras genom konstruerade, generiska och explicita
För det finns i regel ett gäng initiativ som bara ligger och väntar på att få hända, men som av någon anledning inte händer. Och de där anledningarna är alltid lokala, specifika och kontextuella. En gemensam riktning kommer i regel inte lösa alla de där specifika, lokala problemen. Lägg istället energin på att försöka skifta varje enskilt lokalt problem. Då kommer saker att hända.
Och då kommer du kunna använda riktning eller syfte som ett sätt att förstärka en befintlig rörelse snarare än att pusha igång en ny rörelse. För det första är möjligt, det andra är omöjligt.
Avslutningsvis: Och ja, rekommendationerna beror på kontexterna ni verkar i, men i min erfarenhet så brukar de två övre sakerna öppna upp för fler alternativ och de två nedre sakerna brukar minska antal alternativ. I regel. Slut på brasklapp.
Kämpar du med kundcentrering?
Johan Axelsson
Design och research
Johan berättar gärna lite mer om hur vi coachar team och individer för att stärka deras egen förmåga att hämta kraft utifrån kunden, och kundens fokus, när de skapar produkter, upplevelser och tjänster.
Boka en digital kaffe och fråga Johan om kundresekartläggning, CX-driven förändring eller hur vi arbetar med att skapa förståelse för nulägen och de dolda möjligheter/problem som redan finns i organisationer.
