Strategisk osäkerhet som utgångspunkt för strategi och innovation
I komplexa situationer så kanske strategi inte egentligen handlar så mycket om mål, visioner, syften eller något annat som målar upp en idealiserad bild av ett framtida läge. Det kanske handlar om något annat.
I stängda sammanhang och system så är det lättare att förstå hur framtiden får en värdefull roll i strategi. Om vi förstår var gränserna går, om vi kan avgränsa det vi håller på med så blir den typen av strategiskt arbete mer värdefullt. För i ett stängt system är variationen låg, vilket innebär att vi inte behöver förvänta oss ständig slumpmässighet.
Helt enkelt eftersom slumpmässiga händelser med stor inverkan är relativt ovanliga i stängda system. I situationer som i huvudsak influeras av en ordnad dynamik så är istället förutsägbarheten hög, vilket innebär att det i den situationen är lämpligt att börja prata om vad man skulle vilja ska hända i framtiden. Och hur organisationen ska kunna ta sig i riktning mot framtiden.
Men i öppna, eller komplexa, sammanhang och situationer så är variationen och slumpmässigheten hög. Om vi då nyttjar en teoretisk grund som är giltig i stängda system så säger det åt oss att försöka skapa ordning, mål och riktning för att få styr på slumpmässigheten, i syfte att få den att minska. Eller åtminstone dess påverkan på organisationen att minska. Men i komplexa system är det i regel en dålig strategi att försöka kontrollera fram eller tvinga fram en önskad förändring – Eftersom interventioner i komplexa system innebär alltid oförutsägbara konsekvenser.
Strategisk osäkerhet som standard
Det här är det fundamentala misstaget när det kommer till strategi i komplexa sammanhang. Slumpmässigheten är din centrala strategiska tillgång, det är den som ska nyttjas så att din förmåga ökar gentemot dina konkurrenter. Slumpmässigheten, eller osäkerhet, är den centrala faktorn runt vilken du ska bygga din strategi. Och då behöver du arbetssätt som nyttjar osäkerheten till sin fördel, du behöver inte arbetssätt som enkom fokuserar på att kväva osäkerheten genom (misslyckade) försök att tvinga in den i en tvångströja i form av visioner, mål eller scenarier.
Så värdet av strategiskt arbete i komplexa situationer kanske inte är målet, visionen eller syftet. Värdet kanske är en gemensam koherent teori om vilka förutsättningar en organisation har att nyttja osäkerhet i nuläget till er fördel. Det gör förmågan att orientera sig i nuläget central, men det är också svårt för många organisationer eftersom vi är ovana vid den typen av nulägesanalyser.
I stängda system är nuläget relativt oviktigt, vi kan anta att nuläget är ett dött rum i vilket en förändring eller ett mål enbart ska uppnås. Men när vi står inför komplexa uppgifter, såsom produktutveckling och innovation, måste vi nyttja kontexten till vår fördel. Och vi måste göra det mer effektivt än de som vi tävlar mot på marknaden.
