Innovation och innovationsförmåga i komplexa system
Innovation är inte alltid något komplext, men vi tror att många av de viktigaste sakerna som organisationer strävar efter kräver förmåga att innovera i komplexitet, också. Därför fokuserar vi på Välva att stärka organisationers innovationsförmåga i osäkra och mångtydiga sammanhang och situationer.
Ett sätt att förstå vad som utmärker innovation i komplexa sammanhang är att innovation är något som uppstår ur de nuläget de system och situationer organisationen verkar i. Att jämföra med linjär innovation, som fokuserar på att definiera vilka innovationer som är möjliga och sedan arbeta för att innovationerna ska bli verklighet.
Igen, vi påstår inte att den typen av linjär innovation inte är värdefull. Men under hög osäkerhet är den riskfylld, begränsad och kommer med en extremt hög energikostnad. Därför kompletterar vi linjär innovation med innovation som tar hänsyn till de krav som komplexitet ställer. Eftersom de riktigt svåra, och ofta högst prioriterade, frågorna för organisationer tenderar att delvis vara komplexa.
Innovation i komplexa sammanhang
Om vi ser på innovation i komplexa sammanhang som något som uppstår ur systemen (emergens) så innebär det att innovation enbart kan utgå från det som redan finns i nuläget. Den verklighet som vi står och går i. Därför är vi mindre intresserade av vad innovation skulle kunna vara för oss i en ideal verklighet (mål och visioner). Utan vi är intresserade av att stimulera innovation genom att stärka eller dämpa något som redan finns i verkligheten. Och kombinera det på nya sätt.
Det här synsättet går ibland stick i stäv med bilden av innovation som vi möter. Det finns föreställningar om vad innovation är och hur det ska funka som riskerar att komma i vägen när vi arbetar i komplexa sammanhang.
Det innebär dessutom att innovationsförmåga i komplexa sammanhang handlar ganska lite om fräsiga saker som ”makrotrender”, ”stora idéer” eller ”visionär förmåga” och mycket mer om att skapa förståelse för hur det som finns i nuläget kan kombineras på nya sätt – Så att nya saker kan uppstå på nya sätt i systemen.
Olika perspektiv på nuläget möjliggör innovation
Enter nulägeskartor. Vi möter ofta organisationer som säger sig ha koll på nuläget och snarare vill ”blicka framåt” eller ”fokusera på innovation”. Men en vanligt fel som organsiationer gör när de försöker förstå nuläget (egentligen oavsett syftet med förståelsen) är att förståelsen är för grovkornig. Granularitet som koncept är avgörande för att lyckas med innovation i mångtydiga och osäkra sammanhang.
Granularitet, alltså hur finkornigt eller grovkornigt något är, är något som har förbisetts alltför länge i organisationer. Analyser, road maps och strategier tenderar att abstrahera upp saker till extremt grovkorniga entiteter utan respekt för den kontext de ursprungligen verkade i.
För det är just det där med kontexten som är ett av de stora problemen med för grovkorniga saker. Vi lär oss något i en viss kontext, och sen applicerar vi den lärdomen i hela organisationen så att alla lära sig det. Vilket kan vara en bra sak att göra, men inte om vi verkar i komplexa sammanhang. För då var det just den där kontexten som gjorde att det där experimentet föll väl ut, eller att den där kundgruppen responderade väl på en prototyp eller att ett visst segment har sålt särskilt bra.
Självklart ska vi lära av varandra, för att undvika onödiga misstag, men vi behöver tänka om angående ”kunskapsöverföring”. Och det är här nulägesbilder på rätt nivå av granularitet kan låsa upp en hel del intressanta mönster i organsiationer.
Nulägen med rätt nivå av granularitet är enklare att agera på, vilket gör att vi kan förändra energikostnaden för innovation.
Energikostnad är en annan sak som många organisationer förbiser i innovationsarbetet. Det finns en genomarbetad strategi, en tydlig road map och bra förankring men det spelar ingen roll om energikostnaden att gå i strategins riktning är för hög. Det här är antagligen den vanligaste anledningen till att strategier inte skapar resultat. Energikostnaden för strategiska resultat är omöjligt hög.
Vilket ofta resulterar i negativa organisatoriska mönster och narrativ såsom ”varför fattar dom inte strategin” eller ”hur får vi dom att tänka mer innovation/kund/design”.
Nulägen och förändring
Energikostnad, nulägesfokus och emergens är saker vi behöver förhålla oss till i komplexa sammanhang. Det kan kännas lite ovana ord för vissa, men det finns ett syfte med att det är ovana ord – För de möjliggör också nya konkreta arbetssätt och verktyg.
Linjär innovation har ofta en fas som går ut på att tjata igenom förändringen eller strategin. Många modeller för förändring och innovation hävdar att man alltid måste tjata (de använder andra ord – Såsom förankra eller etablera) för att få något att hända. Första sliden i powerpoint-presentationer ska alltid upprepa våra värderingar, varje veckomöte ska utgå ifrån målen, namnen på konferensrummen ska påminna om förändringen, ledningsgruppen måste konsekvent påminna om syftet, medarbetare ska bryta ner övergripande mål om och om igen – Allt för att medarbetare ska ”lära sig” förändringen så att innovation kan ske.
Misstaget med det förhållningssättet är att både innovation och förändring är emergenta egenskaper som uppstår i genom indirekta interaktioner i systemen. Det är dags att ställa sig frågan: Kan vi verkligen alltid tjata oss till innovation och förändring?
Ofta när vi pratar om det här så småskrattar folk och tycker att det är lite larvigt. Men många modeller för förändring verkar gå ut på att hitta på en förändring, förbered folk att du kommer tjata om den och sen tjata om den. Genom att fokusera på nuläget i förändringsledning kommer vi bort ifrån förankrings-idén som har käkat upp så mycket tid och energi i organisationer.
Cynefin och innovationsförutsättningar
När vi pratar om komplexitet så refererar vi till ramverket Cynefins definition av komplexitet. Och vi nyttjar också det ramverket för att förstå vilken typ av situation det är vi står inför, och vilka rörelser som finns i den.
Cynefin tar utgångspunkt i att det inte finns ett arbetsätt som lämpar sig oavsett sammanhang. Och istället behöver vi orientera oss i nuläget och tillsammans fastställa vilka systemtyper vi står i. Det komplexa utmärks av avsaknaden av linjära orsak och verkan-samband. Vilket innebär att om vi gör samma sak flera gånger så får vi olika utkomster.
Medan det som är ordnat har repeterbarhet och förutsägbarhet. Gör vi samma sak flera gånger så får vi i regel samma utkomst. Genom att kartlägga de sammanhang och situationer vi står inför utifrån de här systemtyperna så kan vi bättre orientera oss gemensamt. Men kom ihåg att bryta ner situationen till rätt nivå av granularitet, så att ni förstår den gemensamt.
Konsultens roll i innovation
Det här ställer också särskilda krav på oss konsulter när vi arbetar med innovation i osäkra, mångtydiga och komplexa sammanhang. För konsulten bör aldrig ses som en expert som har svaren, konsulten bör inte mejsla ut strategi eller road map. I den utsträckning artefakter behövs i innovationsarbetet så måste de alltid vara sprungna ur organisationen själv, aldrig externt. Vilket försvårar för konsulter inom innovation, eftersom artefakter i regel är i fokus för innovationsarbete som är externt, och frånkopplat organisationen.
För att lyckas med innovation i mer komplexa sammanhang så måste organisationer bära sitt eget innovationsarbete, på riktigt.
Indirekt innovationsarbete
Som vi har varit inne på så blir innovation ett lite annat väsen i osäkerhet och mångtydighet. Ett sätt att tänka på det, som vi gillar på Välva, är att se på det som indirekt design eller indirekt innovation. Det nya, det innovativa, kommer uppstå eller hända som en konsekvens av otaliga interaktioner i systemen som inte hade som syfte att innovation skulle ske.
Vilket sätter fingret på en paradox som är värdefull att fundera på: Hur arbetar vi egentligen med innovation på ett indirekt vis? För det ligger ju i begreppets natur att vi inte kan arbeta direkt med det.
Här blir förståelse och orientering avgörande. Och kartläggning ett viktigt verktyg för att uppnå det. I arbetet med innovation i komplexitet så är förmågan att orientera sig i de komplexa systemen man befinner sig i central. Det finns olika arbetssätt här, vi gillar Estuarine mapping.
Snabba kartor, med rätt granularitet, som ger nya perspektiv på systemen och som (viktigast av allt) tydliggör vilka nästa steg som är möjliga att ta. Vad finns det för kliv vi kan ta för att hitta in i det nya och det innovativa, trots att kliven inte alltid är innovationen i sig. Det kanske behöver tillåtas gå en indirekt (snabbare och mer energieffektiv) väg.
Innovation utifrån det som finns i verkligheten
I komplexa sammanhang så sker innovation i regel genom att existerande saker i verkligheten kombineras på nya sätt. Snarare än att något helt nytt skapas utifrån något existerande. Vilket återigen eleverar verklighetens roll, eller åtminstone vikten av förståelse för verkligheten.
Det är också i huvudsak så mänsklig evolutionär utveckling har skett, den har utgått från att kombinera befintliga saker på nya sätt. Organisatorisk innovation tenderar också att funka så i större utsträckning än vad vi kanske tror. Igen så kommer den konventionella bilden av innovation i vägen, innovation behöver inte vara storslagna idéer som (i myten) manliga genier får att hända genom hårt arbete. Det kan funka så, men det är en för begränsade syn på innovation. I komplexa system så kan det också handla om nedbrytning av det som finns i verkligheten till en nivå som gör att vi kan hitta nya sätt att sätta ihop det.
Här är det avgörande att vi förstår vad som finns i verkligheten, och att vi förstår det på sätt som vi faktiskt kan agera på. om nulägesanalysen inte leder till action här och nu så är den inte värdefull, vi behöver snabba, intuitiva och iterativa nulägesanalyser för att arbeta med komplex innovation.
Mer nyfiken så finns det mycket att läsa under Vector theory of change som är en förändringsteori som skiljer sig en del från den konventionella.
Kundens roll i innovation
Hittills i den här texten har fokus legat på det interna perspektivet av organisationen. Interna förutsättningar för innovation är centralt för att stärka innovationsförmåga i komplexa sammanhang. Men det betyder inte att vi är ointresserade av kunderna och användarna, tvärtom så är de en avgörande kunskapskälla för oss.
Men när osäkerheten är hög så är det också välkänt att det kan vara riskfyllt att luta sig mot kunderna. Många känner till Henry Fords kända citat om snabbare hästar eller Clayton Christensens bok om kunderna som källa till organisations fall under hög osäkerhet och disruption.
Det är giltliga perspektiv, men trots det så tycker vi att kunderna har en viktig roll i komplexa innovation. För oss är läxan från de där exemplen att vi behöver skapa förståelse för kunderna på ett rikare sätt än i konventionell innovation. Vi behöver mer kontext, rikare förståelse eller varmare data för att förstå kundbehov. Och det är egentligen inte kundbehov som vi vill förstå, utan vi vill skapa förståelse för det system eller den kontext som kunderna befinner sig. Där nya innovationer, beteenden och produkter kan uppstå.
För på så vis får vi en bild av kundernas verklighet som är mångfacetterad nog att inte enbart befästa våra egna mönster, antaganden och bias om kunderna. Så att vi kan förstå vilka innovationer som är möjliga, vilka beteenden som kunder är öppna för att revidera och vilka som inte är tillgängliga.
Vältajmat och inlyssnande
Genom att förstå förutsättningarna för innovation, både inom och utom ens organisation, så får vi en bild av när det är möjligt att innovera eller förändra i ett komplext system. För det är långt ifrån alltid tillgänglig. Kontexten, eller systemet, är inte en passiv box som ligger och vänta på innovation. Utan det är enbart när kontexten, situationen och marknaden ”tillåter det” som innovationsarbete kommer vara värdefull.
Så tajmingen för att lansera eller testa något nytt är helt avgörande. Och det behöver vi skapa extern förståelse för att förstå. Här finns det gott om modeller som kan hjälpa oss att förstå marknaden, det kluriga brukar snarare vara att mappa sin egen organisation i relation till det. För det kräver den där svåra nuläges-förståelsen där vi orienterar oss genom kartor på rätt nivå av granularitet som inte tar för mycket tid eller energi. Då kan det vara värdefullt att nyttja ramverk såsom livs-cykel-analys eller Flexuous curves.
Sammanfattningsvis så är det viktigaste när det kommer till innovationsförmåga i komplexitet att löpande skapa förståelse för vad nästa steg skulle kunna vara här och nu. i dag. Som faktiskt förändrar energikostnaden för att vara innovativ i de situationer människor och team möter i vardagen. Då kommer värdefull innovation, upplevelser, produkter och tjänster uppstå.
Johan Axelsson
Design och research
Stärkt innovationsförmåga i osäkra och komplexa sammanhang?
Välva stärker organisationers egen innovationsförmåga för att möjliggöra innovation här och nu – I dag.
