Går det att förändra om ingen har tid att förändras?
Förändring, innovation och utveckling anses ofta ta tid i anspråk från team eller avdelningar för att lyckas. För att lyckas förändras så ska nya rutiner, beteenden eller aktiviteter bli en del av den fullpackade vardagen. Det införs kanske veckomöten som ska syfta till att synka ihop team. Eller obligatoriska moment som alltid ska göras i vissa faser av kundresan. Eller standups som ska möjliggöra bättre flöde eller ökad kontroll. Eller nya rutiner för hur aktiviteter för stärkt kundupplevelse löpande ska loggas. Eller nya processer för kundhanteringssystemet för att öka försäljning. Eller så kanske vi lägger till nya obligatoriska steg eller hållpunkter i processen för tjänstedesign.
Exemplen är otaliga. Inbyggt i förändring verkar det finnas ett antagande om att det måste finnas tid att göra något annorlunda för att kunna förändras. Vilket kanske är logiskt. Men det blottar också innovation, utveckling och förändringsarbete för den mest förödande av kritik: Hur ska ett team kunna förändras när de inte har tid att förändra?
En möjlig lösning för innovationsledare och förändringsledare är att vara superenergiska och skjuta in massa energi i teamen så att de ska förändras. Ofta under devisen: Jobba lite mer nu och så blir det bättre sen när förändringen är genomförd. Att skjuta in energi brukar funka i några veckor, men när energin avtar eller personen inte längre är närvarande så riskerar teamet att falla tillbaka i tidigare mönster. Särskilt i situationer som är komplexa, mångtydiga och snabbrörliga.
Förändring genom att subtrahera i stället för att addera
En annan vanlig lösning på problemet är att ta bort saker i stället för att lägga till. Att subtrahera i stället för att addera. Och det är i grund och botten något bra – Förändring via negativa. Men det kluriga här är att förstå vad som kan tas bort utan att viktiga saker går sönder.
Särskilt så när det kommer till icke-linjära relationer i komplexa system, vilket är ovant för många organisationer. Det är en typ av förståelsen som behöver skapas med de människor som är i vardagens produktiva kaos, och den behöver skapas på rätt nivå av granularitet. Vilket innebär att en verksamhetsutvecklare, en konsult eller någon annan som är extern till teamets vardag har väldigt svårt att skapa den förståelsen. Det vanligaste sättet att skapa den typen av förståelse i en explicit process innebär att teamet måste sätta sig ner tillsammans och börja mappa. Vilket tar – just det – tid! Och tid var just det som teamet inte hade från början.
Så kan förändring någonsin skapas utan att det tar tid i anspråk? Kanske inte…
Den centrala frågan är antagligen inte hur förändring kan skapas utan att ta tid eller energi i anspråk. Frågan blir istället: Vilken typ av förändring tar så lite tid och energi som möjligt att genomföra just nu. Och det är i regel små saker. Och det är i regel saker som har en annan form, eller är av en annan typ, än det som utveckling och förändring brukar handla om. Och de brukar också döljas av den skrymmande vardagen.
Att förstå nulägets disposition
Därför är förståelse för nuläget avgörande, på olika abstraktionsnivåer och utifrån olika teams perspektiv. Men inte perspektiv i meningen att en situation är 100 procent relativ ett team eller en individ. Utan perspektiv som en form av subjektivism, där vi ger plats för människorna i teamet och deras sense-making. Men vi begränsar oss inte till relativisms logik som säger att allting är relativt, eftersom den förståelse som då skapas och de kartor som mappas enbart blir värdefulla för individer. De stöttar inte teamens, eller organisationens, sense-making. Vi använder ofta Estuarine mapping för att skapa en karta av nulägets subjektiva verklighet.
Men vi kommer inte ifrån att en kartläggning alltid tar tid från teamen eller verksamheten och deras produktiva kaos-liknande verklighet. Därför är det viktigt att faktiskt arbeta med teamens faktiska problem i vardagen, det som på riktigt gör det svårt.
För det allvarligaste misstaget jag stöter på i bakvattnet av en misslyckad förändring är att organisationen har lagt stressade teams tid och energi på att försöka skapa förståelse för generella målsättningar, generiska syften eller högflygande visioner. Teamen har problem i vardagen, se till att arbeta med vardagen som granularitetsnivå. För då hjälps teamens här och nu, vilket motiverar att lägga tid och energi i vardagen, samtidigt som en gedigen mappning möjliggör att förändra dispositionen på ett sätt som möjliggör nya typer av mönster och kombinationer att uppstå vilket förändrar förutsättningarna för innovation både i det lilla och i det stora.
