Risken med kundupplevelse i produkt- och tjänstedesign
Det finns två återkommande risker med kundupplevelse och kundcentrerad produkt- och tjänsteutveckling: Dels att designbeslut trycks ut till kunderna, vilket inte är bra. Och dels att designbeslut fattas av ledningsgrupp (eller annan central gruppering), vilket inte heller är bra.
Konsekvensen blir att kundupplevelse, kundinsikter, kunddata-analyser och kundresor riskerar att minska produktteamet eller verksamhetens mandat och autonomi. Designbeslut ska alltid fattas av produktteam eller verksamhet. Aldrig av kunderna.
Problemet med att kunderna fattar designbeslut
Ett vanligt missförstånd inom product discovery och design-research är att kunderna ska fatta beslut om digitala produkter och tjänster. Ofta ställs direkta designfrågor genom A/B-tester, enkäter, djupintervjuer, eller användartester. Och att leja bort den typen av designbeslut skapar ofta en positiv känsla i teamen, en känsla av att vara data-driven. Man fattar kundnära beslut, och jobbar med användardriven design.
Och det är det är sant, och behöver inte vara dåligt. Men i min erfarenhet så riskerar det att leda till en form av oansvarig produktutveckling, som tenderar att sänka tempot i produktutvecklingen och skapa den där luriga känslan av ”vart är vi egentligen på väg” i teamen.
Det här beror på att kunderna i regel inte har ett tillräckligt bra svar på de de direkta designfrågor vi ställer. Vi kan få svar huruvida kunderna gillar ett specifikt alternativ bättre än ett annat i en specifik kontext. Men vi kan aldrig förstå varför. och kunderna själva har ingen aning om varför de gillar blått bättre än lila, eller om flöde z är bättre än flöde y, eller om den där nya funktionen vore värdefull för dem. För de har aldrig någonsin tänkt på den frågan tidigare.
Men när frågan ställs till dem så försöker de tänka efter och försöker hitta på ett koherent svar om varför de gillar den färgen bättre, det flödet bättre eller den funktionen bättre. Det är så vi människor skapar mening och förståelse för en situation. Och det gör även vi i produktteamet när vi försöker tolka kvantitativa eller kvalitativa data. Problemet med det här är att kundernas (och våra egna) svar må vara koherenta utifrån deras perspektiv, men det är aldrig koherent utifrån ett produktperspektiv.
Det innebär att ni som team, om ni ofta ställer direkta designfrågor till kunder, kommer få en mer och mer inkoherent förståelse för er produkt. En feedback-loop som över tid riskerar att leda till lägre tempo, på grund av mindre och mindre förändringar måste testas med fler och fler kunder. Dessutom sänks produktteamets självförtroende ständigt i takt med att de i regel aldrig kan förutse vilken design kunderna ska välja. Vilket sänker tempot ytterligare, mindre blir gjort till en högre kostnad.
En viktig utgångspunkt, som sällan uttalas, i research och kundupplevelse är att ingen som arbetar med digitala produkter och tjänster har en susning om varför kunderna gör som de gör. För det har inte ens kunderna själva. Därför bör du aldrig lägga ut designbeslut på kunderna.
En vanlig analys i det här fallet är att teamet, eller organisationen i stort, behöver ett tydligare syfte. Eller tydligare missions, eller något annat i den stilen. Så att alla ”börjar dra i samma riktning” igen. Men det löser i regel inte det här problemet. För narrativen runt att vara data-driven och kundnära kostar för mycket energi att hitta ut ur, och då kommer inkoherens alltid vara ett problem.
Det här problemet går ofta hand i hand med att produktteamet är starkt begränsat av olika faktorer, vilket gör att de inte själva kan skapa sin egen sammanhållna bild eller orientering. För koherens kan aldrig komma från externt håll (genom explicita syften eller visioner). Koherens uppstår genom att teamen agerar på nya sätt, koherens är en emergent egenskap som uppstår i de system som teamen verkar i.
Problemet med att ledningsgruppen fattar designbeslut
Dena andra risken handlar om att beslut utifrån kundupplevelse och research fattas av en central gruppering (ofta en ledningsgrupp eller produktledning).
Den underbyggs ofta av att aggregerade kundsinikter (kvantitativa och kvalitativa) har samlats in på nya sätt. En analysavdelning har börjat sätta ihop coola dashboards eller det har genomförts en kartläggning av kundresan – Och när vi har lagt så mycket tid och pengar på att förstå något så känner ledningen att de måste agera och styra utifrån beslutsunderlaget. Det här är ett misstag.
Det är en tendens som riskerar att leda till mindre självstyre och svängförmåga för teamen, genom att olika typer av rigida constraints införs för teamen. Och rigida constraints behöver inte vara dåligt. Men i något så komplext som produktutveckling så innebär det att vi glömmer bort kontexten. Utan vi styr centralt utifrån det vi förstår om kunderna centralt. Det resulterar ofta i frustration, missade möjligheter och lågt tempo.
Det betyder inte att coola dashboards eller kundresor inte kan vara värdefullt för ledningsgrupper. Men det handlar om att utforma dashboards och kundresor på ett sätt som gör att de blir värdefulla för ledningsgruppens egen orientering. Utan att lura (för det är oftast vad det handlar om) ledningsgrupper in i en falsk trygghet som leder till central styrning baserad på felaktiga insikter.
Med rätt typ av insikter, och med rätt frekvens kan kunden bli en implicit del av ledningsgruppen strategiska arbete. Inga fler explicita kundprogram, kundprojekt eller kundlöften. En löpande implicit kundförståelse som gör arbetet lite, lite lättare.
Avslutningsvis – Självklart är förståelse för kunderna och deras upplevelser avgörande i utvecklingen av digitala produkter och tjänster. Men vi behöver hela tiden vara vaksamma på vilken typ av kunskap som blir värdefull i olika kontexter, och med vilken granularitet. För kunderna bör i regel inte fatta designbeslut. Oavsett hur väl underbyggda de är kvantitativt eller kvalitativt. Och heller inte ledningsgruppen. Designbeslut fattas av produktteam eller verksamhet.
